CORPORATE FINANCE
Stand: Januar 2018

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CF vom 31.01.2018, Heft 01-02, Seite M1, CF1260023
Corporate Finance > Gastkommentar

Die Härte der „weichen Faktoren“ bei M&A

Prof. Dr. Reinhard Meckl

Prof. Dr. Reinhard Meckl ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Universität Bayreuth und Mitherausgeber von CORPORATE FINANCE.

Prof. Dr. Reinhard Meckl

Nach wie vor diskutiert die M&A-Szene nicht nur in Deutschland über die immer noch bedauernswert niedrige Quote von wertschaffenden M&A, wie z.B. der Deutsche Betriebswirtschafter-Tag der Schmalenbach-Gesellschaft, der Ende November 2017 stattfand, gezeigt hat. Die wissenschaftliche Suche nach Erfolgsfaktoren und daraus abgeleiteter Handlungsempfehlungen ist auch nach 100 Jahren Forschung zu diesem Thema nicht beantwortet. Die Aussichten diese Erfolgsfaktoren jemals zu finden sind, zumindest nach Ansicht vieler Wissenschaftler, auch sehr beschränkt.

Allerdings zeigt sich in wissenschaftlichen empirischen Untersuchungen, aber auch in vielen Berichten, Fallstudien bis hin zu Anekdoten von erfahrenen Praktikern, dass gerade bei grenzüberschreitenden Transaktionen der Überwindung unternehmens- und auch sozio-kultureller Unterschiede für den Erfolg eines M&A-Deals eine zentrale Bedeutung zukommt. Diese oftmals auch als „weiche Faktoren“ bezeichneten Variablen zeigen in der Unternehmenspraxis ihre „reale Härte“.

Pre-Closing sind kulturelle Unterschiede primär in den Verhandlungen zu spüren. M&A als vom Grundsatz her konfliktträchtige Verhandlungssituationen sind sehr anfällig für kulturbedingte Missverständnisse, die zu Misstrauen und letztendlich zu einem Scheitern der Verhandlungen führen können, die aus rein sachlicher Sicht durchaus erfolgreich hätten sein können. Ein breites Angebot von „Culture-Awareness-Seminaren“ durch Unternehmensberatungen, Verhandlungsseminare speziell zugeschnitten auf Cross-Border-M&A Situationen bis hin zu universitären Kursen zum interkulturellem Management zeigen, dass dieses Problem erkannt ist. Wie man sich in der spezifischen Verhandlung verhält ist nach wie vor sehr einzelfallbezogen. Anzunehmen ist aber wohl, dass die Anpassung an den kulturbedingten Verhandlungsstil des Gegenübers oftmals keine tragfähige Taktik darstellt, um die eigenen Verhandlungsziele zu erreichen.

Von noch deutlich größerer Bedeutung für den Erfolg einer Transaktion sind diese weichen Faktoren nach dem Closing. Die zweifache kulturelle „Fit-Problematik“, also das Zusammenpassen sowohl der beteiligten Unternehmenskulturen als auch der Sozio-Kulturen macht die Post-Merger-Integration zu einer ganz besonderen Herausforderung. Hinzu kommt, dass die Post Merger Integration gleichzeitig häufig eine Restrukturierung darstellt, mit all den bekannten Problemen, was die kulturell bedingte Konfliktträchtigkeit nochmal drastisch erhöht. Die Konsequenzen aus ökonomischer Sicht sind klar: Die häufig zu einem guten Teil durch eine Kaufpreisprämie an den Verkäufer bezahlten Synergien können nicht oder nur sehr verspätet realisiert werden. Eine Rendite über den Kapitalkosten bezogen auf den Kaufpreis ist dann eher unwahrscheinlich. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind also eine Herausforderung, die umso größer ist, je größer die kulturelle Distanz zwischen den Unternehmen bzw. beteiligten Ländern. Eine interessante Implikation für die nach Anzahl deutlich steigenden chinesisch-deutschen M&A-Transaktionen.

Noch zu einem anderen aktuellen Thema in der M&A-Welt: Viele Unternehmen, vor allem solche aus der „old economy“ sehen sich im Zuge der (Teil-)Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle nach Zielunternehmen um, die am besten schon ein bestehendes digitales Geschäftsmodell vorweisen können oder zumindest technologisch die Voraussetzungen und das Know-how mitbringen, solche aufzubauen. Ein gutes Beispiel hierfür sind Maschinenbauunternehmen, die ihre Wertschöpfung, ausgehend vom klassischen Produkt Maschine bzw. Anlage, erweitern wollen Richtung digitale Produktionssteuerung und digitale Services, wie z.B. Predictive Maintenance.

Aber wie gestaltet man den M&A-Prozess mit seinen Arbeitspaketen, wenn man kaum „harte“ Assets erwirbt, sondern 99% des (wie auch immer berechneten) Werts in „weichen“ Assets wie Algorithmen (z.B. zur Auswertung von Big Data) liegen? Schon das Screening wird zur Herausforderung. Wenn man das zu bauende Geschäftsmodell noch nicht genau kennt, wird es schwer, das richtige Zielunternehmen auszuwählen. Man fühlt sich an die Anfänge der Dot.com-Blase erinnert: Es war damals klar, dass das Internet riesige Geschäftsmöglichkeiten birgt, und dies hat sich ja auch bewahrheitet. Allerdings haben sich nur ein paar wenige Geschäftsmodelle als nachhaltig erwiesen, mit der Digitalisierung wird es nicht viel anders sein. Dementsprechend höchst unsicher ist die Bewertung von digitalen Start-ups: Hier stößt DCF an seine Grenzen!

Was soll man angesichts dieser hohen Unsicherheit machen? Zum einen bleibt natürlich der, wenn auch bisweilen sehr teure, „trial and error-Ansatz“. Dieses in der Theorie durchaus geschätzte Portfoliomodell setzt darauf, dass schon ein Zielunternehmen bzw. Geschäftsmodell dabei sein wird, das die Ausgaben für die anderen Versuche mehr als kompensiert. Zum Zweiten muss man sich auf eine inhaltlich und methodisch starke Strategische Planung verlassen, die, kombiniert mit unternehmerischem Gespür und Durchsetzungsfähigkeit, die Trefferquote bei digitalen M&A verbessern sollte. Dann führen auch die weichen M&A-Ziele zu starken Ergebnisbeiträgen.

Ich wünsche Ihnen viele neue, wertvolle Einsichten bei der Lektüre dieser Ausgabe der CORPORATE FINANCE!

Ihr Prof. Dr. Reinhard Meckl

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